Oli kyse sitten verkkopalvelusta tai mainoskampanjasta käynnistetään ne usein tapaamisen muodossa. On sanomattakin selvää, että on hyödyllistä istua alas kaikkien niiden tahojen kanssa, jotka työhön vaikuttavat ja taustoittaa projekti huolellisesti. Organisaatiot ovat kuitenkin usein rakenteeltaan niin monimutkaisia, että yksittäinen palaveri ei välttämättä sittenkään riitä siihen, että kaikki tarpeet käyvät selville ja yhteisymmärrys löytyy. Aina jotakin ymmärretään väärin tai ei muisteta mainita. Mitä enemmän tapaamisia kertyy, sitä huonommin aiempien tapaamisten asioita muistetaan. Monesti ulkopuolelta ostetut kehitysprojektit jäävät ostajayrityksissä asiakasprojektien jalkoihin, kun aikataulut kiristyvät.
Mitä jos koko suunnitteluprojekti tiivistettäisiin kouralliseen perättäisiä työpäiviä ja suunnitteluun panostettaisiin etukenoisesti heti projektin alussa?
Intensiivisten työpajojen, niin sanotun Sprint-mallin, jalkautuminen suunnittelutoimistoihin on seurausta etenkin pioneerien Jake Knapp, John Zeratsky ja Braden Kowitz julkaisemasta kirjasta SPRINT – How to solve big problems and test new ideas in just five days. Kirja esittelee kompaktin tavan luoda ja testata ideoita ja tuotteita – niin digitaalisia kuin mitä tahansa muitakin – viiden päivän intensiivisellä työpajamallilla. Esimerkiksi nykytoimistojen perustyökalustoon vakiintunut Slack on hyödyntänyt Sprint-mallia. Sprint ollut usean UX-osaajan huulilla ja luonut jo uusia käytäntöjä suunnitteluun.
SPRINT-mallin neljä veturia
Miksi sprint-malli on sitten päässyt valokeilaan ja saavuttanut suunnittelijoiden ja teknisen alan yritysten kesken suosiota? Omakohtaisten kokemuksiemme mukaan ainakin näistä neljästä syystä:
1. Yksinkertaisinkin prototyyppi tuottaa arvokkaita oivalluksia
Yksi keskeisimmistä SPRINT-kirjan ajatuksista on se, että jo hyvin kömpelöilläkin malleilla tehdyissä testauksissa syntyy tärkeää ymmärrystä tuotteen käytöstä ja kehitystarpeista.
Kun ajatus tuotteesta on olemassa, kannattaa sen ominaisuuksia lähteä heti tuomaan oikeaan maailmaan. Perinteinen suunnitteluprosessi, jossa tuote hiotaan yhtiön sisällä vallitsevassa kuvitteellisessa ideaaliympäristössä lähes valmiiksi ennen testausta saattaa osoittautua kalliiksi virheaskelmaksi, joka olisi voitu huomata jo heti kehityksen alkumetreillä. Ääriesimerkki siitä, kuinka yksinkertainen prototyyppi voi tuottaa relevanttia tietoa löytyy esimerkiksi älypuhelinten historiasta – alkuaikoina yritykset tekivät käytön testausta käyttäen kännykän sijasta puupalikkaa.
Myös kommunikointi muiden tuotteen ominaisuuksien määrittämisestä tukee ajatusta intensiivisestä alkupään työstöstä ja mahdollisimman nopeasta tuotteen prototyyppistä. Kaikki suunnittelijat tunnistavat tilanteen, jossa työn tilaaja ei osaa sanoa tarkalleen mitä haluaa, mutta tietää hyvin mitä ei halua. On järkevää pyrkiä mahdollisimman nopeasti vaiheeseen, jossa konkreettinen versio tuotteesta on olemassa – asiakkaan on huomattavasti helpompi kommentoida jotakin jo olemassa olevaa, kuin konkretisoitumattomia puheessa ja dokumenteissa leijuvia ajatuksia.
2. Kommunikaatio toimii!
Mitä hitaampi ja pidempi projekti on, sitä enemmän informaatiota katoaa matkan varrelle. Kun kaikki keskittyvät työstämään suunnitelmia muutamaksi intensiiviseksi päiväksi saman pöydän ääressä, tieto välittyy helposti ja asioita ei unohdu.
“Mitä hitaampi ja pidempi projekti on, sitä enemmän informaatiota katoaa matkan varrelle.”
On varsin tavallista, että projektit pitkittyvät. Kiireisissä yrityksistä ulkopuolelta ostetun projektin läpivienti, joka ei sellaisenaan varsinaisesti tuota heti voittoa, saattaa monesti olla tärkeysjärjestyksessä toisella sijalla. Joskus viestien ja vastausten välillä saattaa kulua päiväkausia. – sovittuja asioita unohtuu, jokin oleellinen asia jää miettimättä tai joku projektin avainhenkilöistä katoaa näyttämöltä ja palaa vaatimaan muutoksia, kun työ on jo toteutusvaiheessa.
“IBM:än sisäisen suunnittelumallin muuttamisen todettiin kutistavan suunnittelu- ja toteutusvaihetta jopa 75 %, pudottaen projektiin kuluvaa aikaa kahdeksasta kuukaudesta 3-4 kuukauteen.”
Kun suunnitteluvaihe kutistetaan mahdollisesti kuukausien mittaisista maratoneista muutaman päivän intensiiviseksi sprintiksi, on asiakkaan helpompi aikatauluttaa projektin suunnitteluun pistettävä aika omaan kalenteriinsa. Johdonmukainen malli systemaattiseen ideointiin ja hyvin suunnitellut tehtävät pitävät huolen siitä, että kaikki oleellinen saadaan kartoitettua parissa päivässä. Kun pöytään on saatu haalittua työpajan ajaksi kaikki suunnitteluun vaikuttavat tahot, ovat päätöksiä tekevät ihmiset helposti tavoitettavissa. Tieto siitä, miksi ja miten asiat ovat suunniteltu sellaisiksi kuin ne ovat, pysyvät suunnitteluprosessin ajan kaikkien mielessä.
Mallin tehokkuus ei jää vain hypoteettiseksi teorisoinniksi vaan siitä on myös mustaa valkoisella. Intensiivisten työpajojen puolesta puhuu esimerkiksi IBM:n selvitys, jossa IBM:än sisäisen suunnittelumallin muuttamisen todettiin kutistavan suunnittelu- ja toteutusvaihetta jopa 75 %, pudottaen projektiin kuluvaa aikaa kahdeksasta kuukaudesta 3-4 kuukauteen.
3. Hierarkiat väistyvät ideoiden tieltä
Työpajan systemaattisesti suunnitellut tehtävät antavat vaikutusväyliä suunnitteluun kaikille taustaan katsomatta.
Sprintin työpajat pohjautuvat erilaisiin tehtävänantoihin, jotka houkuttelevat pohtimaan tuotteen kehitystä monesta eri näkökulmasta; ideoita kirjataan lapuille, etsitään benchmarkkeja ja luonnostellaan toteutustapoja. Tehtävät on suunniteltu niin, että ideoiden tuottaminen ja läpikäyminen on nopeaa. Koska kaikki työpajaan osallistuvat ottavat osaa ideoiden tuottamiseen roolistaan ja taustastaan riippumatta, on työpajan tehtävien tuloksena runsas määrä erinäköisiä ratkaisuja ja huomioita erilaisista näkökulmista. Ihmisten laittaessa ajatuksensa ensin ylös paperille, he ovat vähemmän alttiita mukautumaan ryhmäajatteluun, eli ryhmässä muodostuviin konsesuksiin. Näin saadaan selville ihmisten oikeita, suodattamattomia ajatuksia.
Kaikilla osallistujilla on tehtäviä läpikäytäessä yhtä paljon aikaa puhua, ja kaikkien myös pitää esitellä omat aikaansaannoksensa. Osana prosessia jokaisen pitää vuorollaan tuottaa ideoita tai antaa toisten ideoista rakentavaa kritiikkiä, jolloin ideoiden tai kritiikin esittäjän aseman merkitys ääneen pääsemisessä vähenee. Monissa tehtävissä ratkaisut ja päätöksenteko etäännytetään myös niitä esittävistä ihmisistä – esimerkiksi osassa tehtävistä lapuille kirjataan nimettöminä ideoita ja niitä äänestetään anonyymisti tarroilla. Näin saadaan hyvin minimoitua se, että tärkeät huomiot tai hyvät ideat jäisivät sanomatta esimerkiksi ujouden, kokemattomuuden, päällepäsmäröinnin tai muun ryhmän dynamiikkaan liittyvän syyn takia.
“Koska kaikki työpajaan osallistuvat ottavat osaa ideoiden tuottamiseen roolistaan ja taustastaan riippumatta, on työpajan tehtävien tuloksena runsas määrä erinäköisiä ratkaisuja ja huomioita erilaisista näkökulmista.”
Tärkeä huomio on kuitenki se, että kaikissa projektin vaiheissa on aina nimetty päättäjä, joka ratkaisee ristiriitaisemmissa tilanteissa miten edetään. Näin vältetään eteenpäin pääsemisen tahmeus, joka on aina hajautetun päätöksenteon sudenkuoppa. Kokonaisuudessaan sprintin työtavat siis tuovat demokratiaa ideointiin ja ajatukset pääsevät kilpailemaan tasavertaisemmin, mutta valmiiden, ennalta sovittujen vaikuttamismallien ansiosta päätöksenteko sujuu jouhevasti.
4. Asiakas kokee omistajuutta suunnittelusta
Kaikki tiimiläiset sekä asiakkaan, että palveluntuottajan yrityksestä ymmärtävät miten ja miksi asiat on suunniteltu sellaisiksi kuin ne ovat, kun suunnitelmat on työstetty saman pöydän ääressä.
Perinteisessä projektimallissa suunnittelijat tuottavat ideoita ja asiakkaat antavat niistä kommentteja ja kritiikkiä. Työpajamalli rikkoo tämän asetelman ja kutsuu asiakkaat mukaan suunnittelemaan, ei vain kriitikon saappaissa. Kaikki istuvat saman pöydän ääreen yhtenä tiiminä, eikä työtä tehdä kahtena erillisenä joukkueena. Kun ratkaisut on löydetty yhdessä, kokevat kaikki ne omakseen.
Usein myös erillisten työpöytien mallissa vaihdetaan paljon ajatuksia ja tietoa, jotka vaikuttavat päätöksiin mutta joita ei aina avata toisen puolen tiimille. Tehtyjä ratkaisuja ei välttämättä aina ymmärretä, kun prosessi ei ole läpinäkyvä. Kun työstö tehdään yhdessä ja kaikki ratkaisut selitetään auki, tulee asiantuntijuus asiakkaan saataville. Tärkeää informaatiota ei myöskään jää mottiin asiakasyritykseen – sen sijaan että kritiikki tuntuisi vain irrallisilta kommenteilta, suunnittelijatkin ymmärtävät juurisyyt sille, miksi jotakin halutaan tehtävän juuri tietyllä tavalla.
Kun päätökset ja suunnitelmat ymmärretään kokonaisvaltaisesti kummallakin puolella, on kaikkien myös helpompi seisoa niiden takana.
Minkälaisia tehtäviä sprintissä suoritetaan ja miten päätöksentekoon tuodaan demokratiaa?
Sprintin voi koostaa monella tavalla ja usein sprintin fasilitoijalta vaaditaankin pelisilmää vaihtaa suunnitelma sopivampaan, kun kokouspöydän peliareena hahmottuu. Pääsääntöisesti on kuitenkin hyvä käydä läpi seuraavat kokonaisuudet:
1. Hahmotetaan palvelun tärkeimmät asiakaspolut vaihe vaiheelta
Ensin kannattaa selvittää, miten palvelua oikeasti käytetään. Yllättävän usein tässä työvaiheessa paljastuu kaikille osanottajille täysin uusia puolia palvelusta. On tavallista, että organisaatioissa on paljon näkymätöntä tietoa, joka ei koskaan tavoita kaikkia työntekijöitä. Asiakaspolkuja piirrettäessä on tarkoitus kartoittaa palvelun käyttäjän kaikki toiminta, sellainenkin, joka tapahtuu palvelun ulkopuolella. On esimerkiksi ensiarvoisen tärkeää miksi ja mitä kautta käyttäjä päätyy vaikkapa verkkosivulle – mainoksesta vai vaikkapa lehtiartikkelista?
Työvaiheessa tarkasteluun valikoidaan palvelun tärkeimmät avainpolut, jotta työpajan fokus säilyy ymmärrettävänä. Vuokra-asuntojen hakusivulla yksi tällainen polku voisi olla esimerkiksi sopivan asunnon etsiminen. Se käytäisiin läpi alkaen käyttäjän löytämisestä sivulle vaikkapa hakukoneen kautta, hakukriteereiden määrittämisestä asuntoja haettaessa, kohdesivulle päätymisestä päättyen esimerkiksi vuokranantajan yhteydenottoon. Kaikki käyttäjän liikkeet valittujen käyttäjäpolkujen osalta kootaan kronologiseen kaavioon, josta syntyy siten ikään kuin kartta koko palvelun toiminnasta.
2. Ideointi
Ideoita ei synny tyhjästä. On tehokkaita ja vähemmän tehokkaita tapoja ottaa tiimin resurssit haltuun ideoiden tuottamiseen – perinteinen, raflaavasti nimetty brainstorming ei välttämättä ole kaikkein parhain tapa yhdessä ideointiin. Usein ideoita on helpompi työstää, kun ei samaan aikaan koita seurata keskustelua ja kilpailla puheenvuorosta. On tuottavampaa ja demokraattisempaa työskennellä yksin yhdessä.
“On tuottavampaa ja demokraattisempaa työskennellä yksin yhdessä.”
Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että erilaisissa tehtävänannoissa varataan hetki aikaa sille, että kaikki itsenäisesti kirjoittavat ideoita lapuille tai luonnostelevat esimerkiksi palvelun näkymiä. Isomman tiimin voimin ideoita saadaan generoitua hetkessä laaja määrä. Kun jokainen luonnostelun jälkeen esittelee ideansa saattaa selvitä jokin tarve tai näkökulma, jota ei muuten olisi käsitelty. Vaikka idea ei karsiutuisikaan jatkoon, saadaan näin törmäytettyä erilaisia ratkaisumalleja, joka ehkäisee urautumista paitsi käsillä olevan ongelman ratkaisussa, myös tulevissa projekteissa.
3. Ideoiden karsinta
Kun ideoita on saatu koottua riittävä määrä kasaan, on aika päättää jatkosta. Ideoiden esittelyn yhteydessä voidaan pitää hetken pikakritiikki, jossa kerrotaan kunkin idean hyvät ja huonot puolet. Toinen tehokas malli on tarraäänestys; lapuille kirjoitetut ideat tai luonnokset kootaan seinälle ja jokaiselle jaetaan kourallinen vihreitä ja punaisia tarroja äänestämiseksi jatkoon tai hyllylle. Kaikki kiinnittävät tarransa ideoihin tai luonnoksiin, jonka jälkeen voidaan käydä yleistä keskustelua.
Pikakritiikillä ja tarraäänestyksellä alkaa usein alkaa jo muodostua hyvä kuva siitä, mihin suuntaan suunnittelua kannattaa luotsata. Jos kuitenkin hyviä ehdotuksia on useampia tai ilmenee jokin muu ristiriita ideoiden välillä, sprintin alussa valittu päättäjä saa tehdä ratkaisun. Usein päättäjä on asiakasyrityksen projektipäällikkö tai toimitusjohtaja. Päättäjänkin tehdessä lopullisen päätöksen, on hän tässä vaiheessa työpajaa saanut nähdä ja kuulla laajalti koko paikalla olevan tiimin näkemyksiä ja pystyy tekemään sitä kautta parempia päätöksiä.
4. Piirretään storyboard uudesta palvelusta
Kun aiempien tehtävänantojen myötä on syntynyt yhteisymmärrys suunnasta, joka uuden palvelun myötä otetaan käyttöön, kuvataan palvelun käyttö kohta kohdalta piirretyin kuvin. Digipalveluissa storyboard on luonnollista muodostaa palvelun näkymistä, joihin käyttäjä päätyy pyrkiessään päämääräänsä sivulla. Tässä työaiheessa tulee yleensä myös aina esiin uusien suunnitelmien tuomia haasteita tai matkalla unohtuneita yksityiskohtia, jotka voidaan puhua auki ja ratkaista ennen, kuin testattavaa prototyyppiä lähdetään rakentamaan.
Osallistavan suunnittelun filosofiaa – yhdessä tuotetaan parempia tuloksia
SPRINT-malli ei ole suinkaan ensimmäinen yhdessä suunnittelun työkaluja käyttävä suunnittelumalli. Yhdessä suunnittelun historia juontuu 70-luvulle, jolloin pohjoismaissa työväenliikkeet vaati mallia, jossa työntekijät saisivat vaikuttaa heille kehitettävien työvälineiden suunnitteluun. Työvälineet koettiin poliittisesti merkittäviksi tekijöiksi, sillä ne muokkasivat huomattavan paljon ihmisten päivittäistä elämää. Vaadittiin, että välineiden suunnittelussa otettaisiin huomioon kaikkien erilaisten ihmisryhmien tarpeet. Suunnittelun suuntaus tunnetaan nimikkeillä participatory design, CO-design ja co-operative design, sekä suomalaisittain osallistava suunnittelu. Sen pohjimmaisena filosofiana on se, että kaikilla sidosryhmillä on arvokasta annettavaa suunnitteluprosessiin – ei vain suunnittelun taustatutkimuksen kohteina, mutta myös ideoiden tuottajina, saman pöydän ääressä osallisena suunnitteluprosessia. Lähestymistapaa käytetään monella eri suunnittelun osa-alueella digipalveluista arkkitehtuuriin. Useissa tutkimuksissa on saatu esiin viitteitä siitä, että mallilla saadaan tuotettua käyttäjän tarpeet paremmin huomioon ottavia ja innovatiivisempia palveluita (esimerkiksi tämä). Yhdessä suunnittelun mallin vahvuutena on erityisesti käyttäjien ja tuotteen kontekstin parempi ymmärrys ja kyky tuottaa paljon eri näkökulmista lähestyviä ideoita tehokkaasti.
Agenda intensiivisten työpajojen puolestapuhujana
Agendassa on lanseerattu käyttöön lyhyitä muutaman päivän suunnittelupyrähdyksiä asiakkaan ja tuotteeseen liittyvien sidosryhmien kesken. Tämä on selkeyttänyt suunnitteluprosessia ja saanut positiivista palautetta sekä asiakkailta, että Agendan omalta tiimiltä. Yhdessä suunnittelu on tehnyt suunnittelutyön taustoituksesta kattavampaa. Malli on saanut houkuteltua osallistujista esiin tehokkaasti paljon toimivia ratkaisuja ja ideoita, jotka ovat vastanneet paremmin ja kokonaisvaltaisemmin kehitettävän palvelun käyttäjien tarpeisiin. Yhdessä suunnittelun hyödyt ovat kiistattomia ja SPRINT-mallin esittelemiä työkaluja tullaan Agendalla varmasti hyödyntämään myös jatkossa.
